Разработка методологии управления портфелем проектов

 Предположим, Ваше предприятие уже достигло определенного уровня зрелости в области проектного управления:

• ведется реестр выполняемых проектов и проектных инициатив, стоящих в очереди на инициацию;
• сотрудники понимают отличие функциональной деятельности от проектной;
• на всех уровнях менеджмента признаются и используются методы проектного управления.

Однако почему-то:

• у руководства компании нет четкого понимания важности того или иного проекта;
• иногда разные подразделения выполняют проекты, противоречащие друг другу, например, один департамент тратит усилия на модернизацию системы, которую по проекту другого департамента планируется заменить на более современное решение;
• инициация любого нового проекта моментально обращается в запрос дополнительных ресурсов (бюджетов и персонала);
• отсутствуют правила приоритезации проектов система планирования ресурсов:
  • бывают периоды, когда сроки выполнения работ срываются из-за объективной нехватки специалистов;
  • и наоборот бывают периоды всеобщего простоя, когда компания вынуждена платить зарплату сотрудникам, не задействованным в решении проектных и функциональных задач;
• постоянно возникают конфликты между кураторами различных проектов относительно выделения бюджетов на именно их задачи.

Значит, построенная КСУП (даже идеально подходящая для реализации и контроля отдельных проектов и программ) дает сбой при увеличении количества проектов, и пора серьезно задуматься о переходе к Управлению портфелем проектов.

Портфель проектов – это совокупность инициатив, вытекающих из стратегии компании, имеющих четко заданные цели, бюджеты, и временные ограничения.

Система управления портфелем проектов – это система корпоративного менеджмента, позволяющая планировать, анализировать и переоценивать проекты целью эффективного достижения стратегических целей организации. 

Фактически корпоративная система управления портфелем проектов (КСУПП) позволяет определять наиболее выгодные для компании способы реализации стратегии.

Вопросы выделения стратегических проектов и формирования портфеля – одна из основных задач собственников компаний.

Создание КСУПП – задача, которая должна решаться ключевыми руководителями компании, ответственными за реализацию стратегии.

Наиболее распространенная ошибка консультантов, отвечающих за создание КСУПП, заключается в стремлении первым делом создать некую корпоративную методологию управления стратегическим портфелем проектов.

Однако, как показывает практика, делать это на первом этапе совершенно бесполезно: для того, чтобы что-то упорядочивать, сперва необходимо понять, что именно мы упорядочиваем.

Если поддерживаемый в компании реестр проектов не содержит по каждой проектной инициативе:

• четких описаний бизнес-целей и результатов;
• (хотя бы приблизительных) оценок бюджетов и необходимых ресурсов;
• приоритета в рамках стратегии развития компании;
• информации о связанных проектах;

методология управления портфелем проектов для конкретной компании будет носить настолько общий характер, что станет бесполезной.

Поэтому прежде чем приступать к регламентации управления портфелем проектов, нужно честно оценить готовность предприятия к внедрению необходимой, но весьма требовательной к зрелости предприятия, системы менеджмента, называемой «Корпоративная система управления портфелем проектов».

Вот почему первой и основной задачей консультанта является погружение в бизнес Заказчика. Для успешной реализации подобных проектов необходима глубокая отраслевая экспертиза, понимание основных рыночных тенденций, хорошая осведомленность о стратегии компании и основных направлениях ее развития.

Мы предлагаем следующий состав работ, обеспечивающий достижение основных целей, ради которых создается Система управления портфелем проектов:

• Анализ стратегических целей компании;
• Анализ принципов распределения бюджетов между направлениями проектной деятельности компании;
• Определение жизненного цикла и основных этапов управления портфелем;
• Определение ключевых показателей эффективности для каждого проекта (традиционно показатели разбиваются на две группы – КПЭ привлекательности проекта и КПЭ сложности реализации);
• Определение ролей для управления портфелем;
• Описание процессов управления портфелем;
  • процессы формирования портфеля (идентификация, категоризация, оценка, выбор, приоритезация, балансировка, утверждение);
  • процессы мониторинга портфеля (предоставление отчетности, отслеживание и управление стратегическими изменениями);
• Проведение тендера по выбору платформы для автоматизации управления портфелем проектов;
• Участие во внедрении выбранной платформы в качестве постановщика задачи и контролера качества работ подрядчика, отвечающего за внедрение специализированного ПО;
• Тестовое формирование портфеля проектов по текущему реестру проектов и проектных инициатив.

В качестве гарантии качества наших услуг мы также предлагаем пилотное управление портфелем проектов Заказчика.

Кроме того, мы предлагаем воспользоваться нашими сопутствующими услугами:

• Разработка системы мотивации проектной деятельности;
• Мониторинг реализации критичных проектов;
• Аудит управления кризисным проектом;