Разработка системы мотивации проектной команды

От работы кони дохнут. (с) Народ

Работа не волк, в лес не уйдет. (с) Он же

«Бывает, проснешься как птица –

Крылатой пружиной на взводе,

И хочется жить и трудиться…

Но к завтраку это проходит». (с) И. Губерман

Буквально перед каждым руководителем вне зависимости от уровня рано или поздно встает вопрос о том, как сделать так, чтобы желание сотрудников трудиться не проходило у них к завтраку.

Вообще, возможно ли разработать идеальную систему мотивации? Такую, которая устраивала бы всех – и менеджеров и исполнителей – и побуждала их усердно и честно работать?

Ответ, к сожалению, отрицательный.

Такая задача практически не реализуема в современном мире, т.к. сколько людей, столько и факторов, побуждающих их на трудовые подвиги. Для кого-то это достойный оклад, для кого-то – высокий бонус, для кого-то – возможность самостоятельно принимать решения, для кого-то – свободный график работы. Но кроме того, что таких факторов бесчисленное множество и они индивидуальны для каждого сотрудника, значимость каждого из них даже для одного и того же человека может претерпевать глобальные трансформации буквально в течение суток, что уж говорить о более долгосрочной перспективе.

А если вспомнить, что подавляющее большинство людей не осознает ни текущие свои приоритеты ни их изменения («Да он сам не знает, что он хочет». (с) Народ), то с идеей создания универсальной системы мотивации придется попрощаться окончательно и бесповоротно.

Теоретически, можно было бы, конечно, приставить к каждому сотруднику персонального HR-менеджера и заставить его регулярно общаться со своим подопечным, отслеживать динамику изменения значимости в его картине мира различных мотивационных факторов, постоянно вносить изменения в систему оплаты труда, в систему премирования, в систему льгот, в трудовой распорядок и т.д. Но не будем больше об утопиях.

Итак, где и как искать золотую середину в вопросах мотивации персонала?

Вопрос этот актуален для компаний как с функциональной, так и с проектно-ориентированной системой управления. И уж особенно остро дает о себе знать в компаниях смешанного типа, где сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на текущую операционную деятельность, но при этом также отвечают и за реализацию важных стратегических проектов.

Поисками наиболее подходящего для конкретной компании решения традиционно занимаются топ-менеджеры, директора по развитию бизнеса, кадровые службы, функциональные руководители и даже рядовые менеджеры проектов. Другими словами – практически весь менеджмент организации.

Итак, хорошая система мотивации должна

• защищать интересы акционеров;
• учитывать индивидуальные мотивационные факторы сотрудников;
• являться справедливой с точки зрения сотрудников.

Традиционно при разработке системы мотивации внешние консультанты или внутренние кадровые службы действуют по следующему сценарию:

• разработали ключевые показатели эффективности;
• определили размеры премий за их достижение;
• отчитались о выполнении поставленной задачи.

Но в подавляющем большинстве случаев получившаяся система работать не будет. По вышеприведенным причинам.

Еще одной классической ошибкой разработки системы мотивации является расчет премиальной части как процента от окладов в отсутствие четкой и сбалансированной системы окладов.

Опыт показывает, что такая система является образцом Демотивации.

В основе нашего подхода лежит принцип поиска баланса между интересами бизнеса и ожиданиями работников. Говоря о построении сбалансированной системы мотивации, мы рассматриваем полный комплекс программ и процедур, устанавливающий правила Компенсационной политики компании, включающей в себя управление

• окладной (базовой) частью вознаграждения
• премиальной (переменной) частью вознаграждения
• социальными гарантиями и льготами, принятыми в компании.

В рамках реализации описанного подхода мы предлагаем следующий состав работ:          

• Анализ действующей системы оплаты труда:

–        Анализ действующих мотивационных программ, внутренней сбалансированности базового уровня з/п сотрудников и соц. пакета;

–        Проведение опроса на предмет выявления индивидуальной мотивации сотрудников компании;

• Разработка основных принципов системы мотивации команды проекта:

В части базового вознаграждения:

–        Разработка «должностной окладной сетки» для обеспечения сбалансированности базового уровня з/п;

–        Разработка правил установления и пересмотра базового уровня з/п;

В части переменного вознаграждения:

–        Определение алгоритма формирования мотивационного фонда в проекте;

–        Определение ключевых показателей эффективности для основных проектных ролей, корреляции между успешностью проекта и КПЭ ключевых ролей;

–        Определение типов мотивационных программ: индивидуальные/групповые, краткосрочные/долгосрочные;

–        Определение периода выплат по мотивационным программам;

В части социальных гарантий и льгот

–        Определение перечня корпоративных гарантий и льгот, действующих в компании;

–        Определение соответствия между должностным уровнем и соц. пакетом;

• Определение процедуры оценки КПЭ команды проекта;
• Определение процедуры установки КПЭ для вновь инициированных проектов.

Также мы готовы предложить Вам воспользоваться следующими услугами, связанными с разработкой системы мотивации методологическими подходами к работе с персоналом  и управлению проектной деятельностью:

• Оценка проектной команды;
• Разработка корпоративной системы управления проектами;